¿Qué información podemos obtener de la crisis sanitaria? ¿Cuáles son las lecciones que hay que aprender? Formulamos éstas y otras preguntas a Tom Wouters, Director General y CPO de SD Worx, una empresa especializada en soluciones de recursos humanos y pionera en el teletrabajo y la colaboración a distancia. Nos da su visión sobre el futuro de la organización del trabajo.

Como proveedor de soluciones de RRHH, ¿ya estaba preparado para el teletrabajo?

Sí, desde 2008, hemos recomendado que todos nuestros empleados trabajen uno o dos días a la semana desde casa. Este es un tipo de organización que encaja bien en nuestro negocio, pero la transición no fue fácil. Sobre todo, requiere una evolución tecnológica. Cada empleado debe estar equipado con un ordenador portátil con las aplicaciones necesarias y debidamente configurado. Más allá de este aspecto tecnológico, se debe establecer una relación de confianza y compromiso con los empleados. Todos aprenden a gestionar su autonomía y los métodos de gestión también evolucionan. Con el tiempo, se trata de pasar de una gestión que juzga el trabajo del empleado a una evaluación del resultado, por ejemplo, por la satisfacción del cliente. En términos técnicos, hablamos de una migración de la gestión de “entrada” a la gestión de “salida”. En más de 10 años, hemos aprendido mucho, con aciertos y errores, lo que nos ayuda a asesorar mejor a nuestros clientes en esta área hoy en día.

¿Cómo enfocó la contención y cómo gestionó el teletrabajo de sus empleados?

La palabra clave es anticipación, aunque de repente pasar de dos días de teletrabajo al 100% de teletrabajo fue difícil. En nuestra gestión de personal, ya habíamos desarrollado escenarios de crisis para reaccionar más rápidamente en caso de emergencia. Tan pronto como estalló la epidemia en China, establecimos una unidad de crisis que supervisó los acontecimientos y planificó medidas. Cuando Wuhan fue confinado, desarrollamos una solución de trabajo a distancia y rastreamos cualquier caso sospechoso dentro de la empresa, lo que nos permitió anticipar las medidas gubernamentales en cada país. Así que cuando llegó el momento de actuar, en 24 horas, estábamos listos.

Ya teníamos una estructura de teletrabajo adaptada a la mitad de nuestra fuerza de trabajo, que tuvo que ser duplicada. Pasar de repente de 2.000 a 4.000 empleados remotos requirió adaptar la conectividad y la infraestructura, pero pudimos hacerlo gradualmente porque los diferentes países no tenían la misma agenda. Teníamos la tecnología, sólo teníamos que fortalecerla. Sea cual sea el tamaño de la empresa, la lección que hay que aprender es que es fundamental tener la tecnología necesaria y un equipo de gestión de crisis siempre listo cuando sea necesario. En un pequeño negocio, puede ser alguien que le dedique algunas horas de vez en cuando.

Otro factor clave que probablemente se ha pasado por alto con frecuencia, debido a la falta de preparación, es la comunicación con el personal, que en muchos casos se ha sentido solo y abandonado, lo que hace más difícil escapar de la contención.

Para asegurarse de que todo estaba seguro, ¿cómo lo hiciste? Portátiles configurados, instrucciones de uso, VPN, Nube Privada…

Un portátil configurado para ser utilizado a distancia por un empleado, esa es la clave. Para la voz y el vídeo, todo lo que necesitas son herramientas estandarizadas como (Microsoft Teams, Zoom Meetings…) que todo el mundo sabe utilizar. Entonces, son los datos especialmente sensibles los que deben estar protegidos y al mismo tiempo hacerlos accesibles a quienes los necesitan, para nosotros típicamente son los datos de los clientes. Deben estar alojados de forma segura y su acceso debe pasar a través de una VPN para ser utilizados por pequeños equipos. Esta separación limita las necesidades de infraestructura a lo que es realmente útil.

Su empresa aboga por la colaboración, ¿cómo hizo para que funcione al 100% a distancia?

No se trata de una cuestión de tecnología, que existe desde hace mucho tiempo, sino de organización con procesos establecidos para trabajar eficazmente en grupos a distancia. A esto lo llamamos transformación ágil. Cada pequeño grupo se reúne virtualmente de una forma u otra al principio y al final del día. Por la mañana, las tareas a realizar y la distribución se deciden según las posibilidades de cada uno, lo que permite un apoyo mutuo efectivo. Por la noche, hacemos un balance y nos preparamos para el día siguiente. El tamaño ideal de un grupo es de unas 10 personas, ya que un número mayor es difícil de organizar y uno más pequeño no permite una ayuda mutua eficaz. Un grupo de este tipo puede ser fácilmente autogestionado y se puede reducir la gestión vertical. En los casos en que ya existía una organización de este tipo, la contención era mucho más fácil de gestionar y, por lo tanto, el administrador deberá tenerla en funcionamiento en todo momento.

Resumiendo, en este período: ¿qué éxitos y qué dificultades habéis tenido?

El mayor desafío también ha sido nuestro mayor éxito y tiene que ver con la agilidad y la capacidad de respuesta. En nuestro caso, pero situaciones similares surgieron en muchas empresas, tuvimos que responder de un día para otro a un gran número y variedad de solicitudes de clientes. De hecho, en el lado de RRHH, los rápidos anuncios del gobierno, que a menudo planteaban más preguntas que respuestas, dejaban a nuestros clientes desorganizados. Pasamos de 2.500 llamadas al día a picos de 10.000, todas las cuales requerían respuestas precisas a problemas complejos. Nuestra organización y agilidad de grupo pequeño nos permitió hacer frente y nuestra gente mostró un compromiso inquebrantable. Según nuestro barómetro de satisfacción del cliente habitual, después de la crisis era más alto que antes e internamente, este desafío nos ha mantenido unidos. Esto demuestra que la agilidad y la flexibilidad son absolutamente esenciales en este tipo de situaciones.

Muchas empresas se quedaron cortas y tuvieron que hacer frente a la emergencia, ¿qué hay que hacer ahora para que sea sostenible?

No vuelvas al pasado, no pierdas los buenos hábitos y convéncete a ti mismo que no volverá a pasar. En lo que respecta al equipo, es necesario perpetuar y decirse a sí mismo que cada empleado, cuyo trabajo no requiere necesariamente una presencia en el lugar, debe estar equipado con un ordenador portátil seguro, equipado y configurado con las herramientas adecuadas. A continuación, la organización ágil debe formalizarse en grupos con buenas prácticas, medidas de rendimiento y normas. En la medida de lo posible, ésta debería convertirse en la organización básica todo el tiempo, ya que mejora la productividad y la motivación, incluso sin crisis. No se deben descuidar las normas establecidas, ya que son esenciales para garantizar que todos los empleados compartan la misma visión. Se trata de transformar la gestión para juzgar los resultados de la empresa y de cada grupo. Todo esto requiere una inversión al principio, por supuesto, pero a largo plazo mejorará la productividad y, sobre todo, nos permitirá hacer frente con mucha más eficacia a cualquier forma de crisis.

¿Va a mantener una mayor proporción de teletrabajo incluso después de la crisis y es esta una recomendación general para dar?

Claro que sí. Avanzar no es lo mismo que retroceder. A partir de ahora, vamos a aspirar a un 50% de teletrabajo y organizar nuestra colaboración en este sentido. Aconsejaremos a todos nuestros clientes, cuando sea prácticamente posible, que se muevan en la misma dirección porque la ganancia es obvia, sin mencionar los aspectos ecológicos, la huella y la rentabilidad de la propiedad. Ayudaremos a nuestros clientes a establecer normas de recursos humanos, a cumplir con la legislación, a aprovechar los beneficios fiscales. La empresa avanza hacia una mayor autonomía gracias a la tecnología digital, tanto interna como externa, y esto también se aplica a la organización del personal. Hoy en día nadie va al banco y regula todo desde donde está, debe ser igual en la organización del trabajo.

¿La crisis sanitaria también ha demostrado que el teletrabajo y la colaboración a distancia son eficaces y productivos? ¿Convenció incluso a los más reacios?

La crisis ya ha demostrado que es posible, que los empleados lo están aceptando y que el teletrabajo funciona. Entonces todo depende de la cultura corporativa y la actitud de la dirección. Aquellos que ya estaban comprometidos en un proceso de modernización acelerarán sin duda un cambio parcial hacia el teletrabajo y la colaboración autónoma. Para los demás, se enfrentan a una decisión importante. Vuelvan por conveniencia y por temor a ser desafiados o aprovechen la ocasión para iniciar un cambio en su cultura corporativa.

Tom Wouters, Director General y CPO de SD Worx, una empresa especializada en soluciones de recursos humanos y pionera en el teletrabajo y la colaboración a distancia. Nos da su visión sobre el futuro de la organización del trabajo.