Con la crisis sanitaria, ¿qué ha cambiado en la forma de trabajar de los empleados? ¿Cuál ha sido la evolución de la empresa, en particular en lo que respecta al teletrabajo? Christophe Nguyen, director general de Empreinte Humaine, empresa especializada en la prevención de riesgos psicosociales y en la calidad de vida en el trabajo, nos comparte su análisis.

Christophe Nguyen
Director General de Empreinte Humaine

Hoy en día, cuando hablamos de la situación de los trabajadores en esta época de crisis, hablamos mucho de salud mental. ¿Crees que eso está justificado?

Sí, encaja. La aplicación del “teletrabajo forzoso” ha contribuido, entre otras cosas, a poner de relieve las dificultades individuales asociadas a la contención, que incluye todas las vulnerabilidades que pueden tener las personas. Esto incluye, pero no se limita a, las debilidades sociales asociadas con el hecho de estar confinado con los seres queridos y estar aislado del resto del mundo. También hay problemas de organización y funcionamiento que han creado mucha tensión y problemas de salud mental y psicológica, lo que se expresa ante todo en la angustia psicológica. Aunque la crisis aún no ha terminado, los estudios ya han podido poner de manifiesto la aparición de trastornos mentales, como fobias, síndromes de estrés postraumático y trastornos de ansiedad en el sentido más amplio, entre aproximadamente la mitad de los empleados franceses.

Por lo tanto, esto se asocia con la contención y la crisis en el sentido más amplio. En esta perspectiva, ¿qué hay del lugar del teletrabajo?

Los estudios demuestran que el teletrabajo no es un factor de riesgo en sí mismo, ni tampoco lo es otra organización del trabajo. De hecho, para muchos empleados, el teletrabajo ha sido un salvavidas en términos de salud. Porque, durante el confinamiento, permitía que se mantuviera una actividad laboral, y también una actividad social, fuera de las personas con las que se estaba confinado, para poder tener un vínculo y protegerse del riesgo psicológico generado por esta pandemia.

Al mismo tiempo, un tercio de los empleados considera que el teletrabajo ha sido una limitación. Y para estas personas, el teletrabajo forzado es lo contrario de una forma de trabajo eficiente, que debe basarse en la autonomía, la libertad y la organización. Para ellos, esto ha dado lugar a una angustia psicológica aún mayor, lo que puede conducir a riesgos de salud aún mayores. A este tercio, que por lo tanto ha sufrido, podemos añadir una pequeña minoría que no quiere teletrabajar en absoluto. Esa es otra historia.

Si una gran mayoría de los empleados han aceptado el teletrabajo, ¿qué pasa con la gestión en la empresa?

La gestión remota no es sólo hacer lo mismo que una oficina en casa. Se trata de reposicionar las cosas. Muchos gerentes se dieron cuenta de que funcionaba, porque al teletrabajar ellos mismos, se dieron cuenta de que podían confiar en sus equipos, incluso remotamente.

Pero todavía hay algunos gerentes que resumen el teletrabajo como “es mejor que nada”, mejor que el trabajo a tiempo parcial. No quieren que la situación se establezca. Antes estaban en contra, lo aceptaban porque era mejor que nada, y luego volvían a sus viejos hábitos. Su reacción es a menudo “No confío en la ‘TV’ para el teletrabajo”. En tales casos, suele haber una advertencia de que esto crea tensión y malentendidos. ¿Es apropiado traer a los empleados de vuelta a la oficina cuando la situación aún no se ha estabilizado?

Así que el rechazo del teletrabajo por parte de la dirección estaría más relacionado con una cuestión de confianza que con una cuestión de logística, equipo informático, etc.?

Creo que el asunto en cuestión no es técnico, sino humano. Todos estamos de acuerdo en que los ordenadores portátiles, los teléfonos inteligentes, el correo electrónico, las herramientas de colaboración y las reuniones de videoconferencia están funcionando muy bien, mejor que nunca. Técnicamente, todo está bien, humanamente, es otra cosa. En efecto, hay gerentes que se preocupan por la confianza y no están capacitados para administrar el tiempo de trabajo de sus equipos a distancia. Pero también hay divisiones que pueden crearse entre los empleados, entre los que pueden teletrabajar y los que no pueden. Lo vimos bien durante la contención: una división así puede crear culpa por no estar en el campo, especialmente, por ejemplo, cuando el gerente puede trabajar a distancia, pero su equipo no puede.

Además, las fracturas generacionales no deben ser pasadas por alto. Algunos empleados se enfrentaron a herramientas que no dominaban y simplemente cogieron el teléfono, algunos desaparecieron del radar, no asistieron a las reuniones cara a cara… Muchos directivos lo tuvieron en cuenta, llamando a los empleados para saber cómo iban las cosas e intentar encontrar soluciones. Es un tema que es menos visible en persona.

¿Crees que el “próximo mundo” podría poner el teletrabajo en el centro de los métodos de trabajo de la empresa?

Por el momento, estamos más bien en el “mundo bonito”: el teletrabajo continuará durante un tiempo, por lo menos unos meses. Y durante este largo período global, es obvio que el teletrabajo desafiará muchas cosas dentro de las empresas. Las expectativas de los empleados están cambiando tanto en términos de gestión como de equilibrio vital. Con la crisis actual, la gente siente más la necesidad de pasar tiempo con sus seres queridos, de hacer cosas esenciales y de centrarse menos en el trabajo.

Esto se puede ver en los estudios que se han realizado. Nuestras encuestas muestran que 6 de cada 10 empleados han revisado sus prioridades este año. Un tercero explica que han “redirigido la dirección de sus vidas”. Por supuesto, no todo está relacionado con el trabajo y el teletrabajo, pero creo que es esencial que las empresas se centren más en el bienestar de los empleados. Bienestar real: no hablamos de una cesta de frutas o una mesa de ping-pong en la oficina. Estamos hablando más de reconocimiento, apoyo y ayuda mutua.